Sai quanto guadagni davvero su ogni cliente e prodotto? I numeri che un compratore vorrà vedere

Una PMI può avere bilanci ordinati, una redditività interessante ed una crescita regolare, ma questo non significa necessariamente che sia già in grado di rispondere alle domande che emergeranno durante una vendita.

Per un potenziale acquirente, infatti, conoscere fatturato ed EBITDA rappresenta soltanto il primo livello di analisi. Il passaggio successivo consiste nel comprendere come quei risultati vengono generati. Quali clienti contribuiscono maggiormente alla redditività, quali prodotti sostengono i margini, quali canali funzionano meglio e quanto il risultato complessivo dipenda da specifici mercati o aree geografiche.

Sono informazioni che l’imprenditore spesso conosce bene dal punto di vista operativo, ma che non sempre sono immediatamente disponibili attraverso dati strutturati e facilmente verificabili.

La differenza diventa importante quando l’azienda entra in una trattativa.

Il bilancio mostra il risultato, il compratore vuole comprenderne l’origine

Due aziende con lo stesso fatturato e lo stesso EBITDA possono presentare caratteristiche economiche molto diverse.

Una può distribuire i propri ricavi e margini tra numerosi clienti e diverse linee di prodotto. Un’altra può dipendere in misura rilevante da pochi rapporti commerciali o da una singola attività particolarmente redditizia.

Il risultato economico complessivo può essere simile, ma la sua composizione cambia il profilo dell’azienda agli occhi di un acquirente.

Per questo l’analisi tende progressivamente a scendere dal dato aggregato alle sue componenti. L’obiettivo è comprendere se i risultati osservati negli ultimi esercizi siano sostenibili e quali fattori potrebbero modificarli in futuro.

La domanda non è più soltanto quanto guadagna l’azienda, ma da dove arriva quel guadagno.

Fatturato e marginalità raccontano due storie diverse

Uno dei primi approfondimenti riguarda normalmente i clienti principali.

Sapere che i primi dieci clienti rappresentano una determinata percentuale del fatturato permette di misurare la concentrazione commerciale. Tuttavia, il peso sui ricavi non coincide necessariamente con il contributo alla redditività.

Un cliente importante può ottenere condizioni commerciali particolarmente favorevoli, richiedere lavorazioni dedicate, generare costi logistici superiori alla media oppure assorbire una quantità significativa di attività tecnica e commerciale.

Un cliente con un fatturato inferiore può invece offrire condizioni più stabili ed una marginalità maggiore.

Lo stesso vale per i prodotti. Una linea con volumi elevati può avere margini ridotti, mentre una famiglia di prodotti apparentemente secondaria può contribuire in modo significativo all’EBITDA.

Quando queste differenze non sono visibili nei sistemi di reporting utilizzati abitualmente è necessario ricostruirle.

Ed è proprio durante questa ricostruzione che possono emergere elementi non evidenti osservando soltanto i conti economici complessivi.

Quali informazioni può chiedere un potenziale acquirente

Non esiste un livello di dettaglio valido per tutte le aziende. Le informazioni rilevanti dipendono dal settore, dal modello di business e dal modo in cui l’impresa genera ricavi.

In una società manifatturiera può essere particolarmente importante conoscere la marginalità per famiglia di prodotto. In un’azienda che lavora su commessa può diventare più significativa la redditività dei singoli progetti o delle principali tipologie di commessa. In altri casi assumono maggiore peso i canali di vendita, le aree geografiche oppure la composizione del portafoglio clienti.

Durante un processo di vendita possono quindi essere richieste analisi relative a:

• andamento dei principali clienti negli ultimi esercizi
• concentrazione del fatturato e della marginalità
• redditività per prodotto o famiglia di prodotto
• risultati per divisione o linea di business
• performance dei diversi canali commerciali
• distribuzione di ricavi e margini per area geografica

Il punto non è produrre tutte queste analisi indipendentemente dalla loro utilità. È individuare quelle che permettono di spiegare il funzionamento economico dell’azienda.

Quando il dato esiste, ma non è ancora pronto per essere utilizzato

Nelle PMI le informazioni necessarie sono spesso presenti, ma distribuite tra strumenti diversi.

La contabilità contiene i dati economici, l’ERP raccoglie informazioni su ordini e produzione, il CRM descrive l’attività commerciale e diversi fogli di lavoro completano il quadro. Una parte importante della conoscenza può inoltre risiedere nelle persone che gestiscono direttamente clienti, acquisti o produzione.

Questa organizzazione può funzionare bene nella gestione quotidiana. Diventa però più complessa quando un soggetto esterno chiede di ricostruire rapidamente informazioni utilizzando criteri coerenti e verificabili.

Il problema non consiste soltanto nel trovare i dati.

Occorre stabilire, per esempio, come attribuire determinati costi ad un cliente o ad una linea di prodotto, quali voci considerare nel calcolo della marginalità e se i criteri utilizzati siano confrontabili tra un esercizio e l’altro.

Una risposta elaborata rapidamente può quindi generare ulteriori richieste di chiarimento. Se una prima analisi viene successivamente modificata perché sono emerse informazioni aggiuntive, il compratore vorrà comprenderne le ragioni.

Durante una due diligence queste verifiche sono normali. La differenza consiste nell’affrontarle partendo da informazioni già organizzate oppure doverle costruire mentre l’analisi dell’acquirente è già in corso.

Preparare questi numeri non significa complicare il controllo di gestione

La soluzione non è necessariamente introdurre sistemi di reporting sofisticati prima di una vendita.

In molti casi è sufficiente individuare le dimensioni realmente significative per il business e verificare che i relativi dati possano essere ricostruiti in modo attendibile.

Se la redditività viene presentata per cliente, deve essere chiaro quali costi siano stati attribuiti e con quale criterio. Se viene analizzata per linea di prodotto, occorre distinguere i costi direttamente collegabili da quelli comuni. Se il confronto riguarda più esercizi, è importante che la metodologia rimanga sufficientemente coerente nel tempo.

L’obiettivo non è raggiungere una precisione teorica assoluta, ma produrre informazioni comprensibili, coerenti e difendibili.

Un’analisi semplice, ma costruita con criteri chiari è spesso più utile di un modello molto dettagliato che richiede continue spiegazioni.

Le informazioni che interessano al compratore sono utili prima di tutto all’imprenditore

Preparare queste analisi prima della trattativa permette di osservare l’azienda da una prospettiva diversa.

Può emergere che una parte rilevante del margine dipenda da pochi clienti, anche quando il fatturato appare ben distribuito. Oppure che una linea considerata strategica abbia una redditività inferiore rispetto ad attività meno evidenti.

Possono inoltre diventare visibili differenze tra mercati, canali o categorie di clienti che il dato complessivo tende a nascondere.

Non si tratta necessariamente di criticità. Ogni azienda presenta concentrazioni, elementi distintivi e dipendenze legate al proprio modello di business.

Conoscerli prima permette però di valutarli, comprenderne le ragioni e preparare una spiegazione coerente.

Quando queste informazioni vengono ricostruite soltanto dopo una richiesta dell’acquirente, è invece la trattativa a dettare tempi e priorità dell’analisi.

Arrivare alla trattativa conoscendo già le domande

Durante la vendita di una PMI, il compratore cercherà progressivamente di trasformare i risultati economici in una rappresentazione più dettagliata del business.

Bilanci ed EBITDA spiegano quanto ha prodotto l’azienda. Clienti, prodotti, canali e mercati permettono di capire come lo ha prodotto e quanto quel risultato possa essere mantenuto.

Per questo la preparazione non riguarda soltanto la disponibilità dei documenti richiesti in due diligence.

Significa anche verificare in anticipo se l’azienda è in grado di spiegare con i numeri ciò che l’imprenditore conosce già attraverso l’esperienza.

Più queste informazioni sono chiare prima dell’ingresso sul mercato, minore sarà la necessità di costruirle sotto la pressione di una trattativa già avviata.

FAQ

Un compratore chiede sempre la marginalità per singolo cliente?

Non necessariamente. Dipende dal modello di business e dalla rilevanza dei singoli clienti. È però frequente che vengano approfonditi almeno i rapporti commerciali più importanti e la loro contribuzione ai risultati aziendali.

Quanti anni di dati è utile preparare?

Dipende dalle caratteristiche dell’azienda, ma un’analisi su più esercizi permette di distinguere meglio le tendenze strutturali dagli eventi occasionali e di comprendere l’evoluzione di clienti, prodotti e mercati.

È necessario avere un controllo di gestione molto evoluto?

No. È più importante che i dati rilevanti possano essere ricostruiti con criteri chiari e coerenti. La complessità dell’analisi deve essere proporzionata all’azienda.

La concentrazione su pochi clienti riduce sempre il valore?

Non automaticamente. Occorre valutare la stabilità dei rapporti, la durata delle relazioni, le caratteristiche del mercato e il contributo economico dei singoli clienti. La concentrazione rappresenta un elemento da comprendere e spiegare, non una conclusione di per sé.

Queste analisi possono incidere sulla valutazione dell’azienda?

Sì, perché aiutano il compratore a comprendere la qualità e la sostenibilità dei risultati. A parità di EBITDA, la composizione dei ricavi e della marginalità può determinare una diversa percezione del rischio.